很多公司將新產(chǎn)品作為企業(yè)戰(zhàn)略的立足點(diǎn)。原因不難理解，新產(chǎn)品能吸引媒體的關(guān)注，人們還相信創(chuàng)新產(chǎn)品可為公司發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力，并成為未來盈利能力的關(guān)鍵。

    然而，很多研究無法在研發(fā)與股東重視的衡量指標(biāo)（如：銷售額增長）之間建立明確的聯(lián)系。鑒于研發(fā)是企業(yè)大的開支之一，不可回避的一個(gè)問題是：如果一系列新產(chǎn)品無法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，那么價(jià)值從何而來？

    為了使產(chǎn)品創(chuàng)新形成真正的優(yōu)勢，企業(yè)必須采用基本的商業(yè)模型，即企業(yè)為客戶提供的價(jià)值內(nèi)容與價(jià)值交付方式的結(jié)合。這個(gè)過程涉及交付流程、獲取價(jià)值的方法、市場準(zhǔn)入壁壘、組織效率和目標(biāo)客戶。“我們應(yīng)采用何種商業(yè)模式？”是企業(yè)首先應(yīng)該提出的問題，隨后是“在該商業(yè)模式中，我們應(yīng)提供哪些產(chǎn)品？”或“滿足該商業(yè)模式需求的具體產(chǎn)品有哪些？”

    盡管這似乎是一個(gè)明智的做法，但目前尚無確鑿的證據(jù)予以支持。我們研究了過去三十年里全球銷售額高的150家企業(yè)的業(yè)績。（此項(xiàng)分析不包括石油和零售公司，因?yàn)檠邪l(fā)支出在其預(yù)算中的比例微不足道，平均在0.08%至0.2%之間）。

    首先，我們研究了各公司的企業(yè)價(jià)值與銷售額的比率（這里的企業(yè)價(jià)值定義為總市值加上債務(wù)），這一指標(biāo)相當(dāng)于企業(yè)在一場公平收購中價(jià)格的一個(gè)公式，即：投資者為公司的銷售額所支付的金額。該指標(biāo)能反映一家公司商業(yè)模式的價(jià)值。

    然后，我們對其中幾十家公司過去30年的業(yè)績進(jìn)行了詳盡的分析，確定了企業(yè)價(jià)值和研發(fā)開支（衡量公司產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新關(guān)注度的一個(gè)間接指標(biāo)）之間的相關(guān)性。這一分析為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了一種全新的思維方式，同時(shí)也從財(cái)務(wù)角度很好地論證了商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。

    效率邊界和產(chǎn)品波谷

    這些數(shù)據(jù)提供了一些非常有價(jià)值的發(fā)現(xiàn)。首先，具有佳商業(yè)模式的公司均處于效率邊界上，效率邊界的定義是在任一研發(fā)支出水平下，可能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)價(jià)值。這些公司的企業(yè)價(jià)值增加了2至4倍，而研發(fā)支出低于3%（見圖1）。這一類公司均為行業(yè)領(lǐng)先者，如GE、寶潔和蘋果公司。這些公司利用傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)關(guān)注締造了初的成功。此后，在摸索創(chuàng)造更高企業(yè)價(jià)值的過程中，它們從單一的產(chǎn)品關(guān)注轉(zhuǎn)向更多的創(chuàng)新商業(yè)模式，從而提升了企業(yè)價(jià)值。

    這些發(fā)現(xiàn)特別引人注目，因?yàn)樗鼈円策m用于落后的公司。通常情況下，研發(fā)開支等于或高于8%的公司處于我們稱為產(chǎn)品波谷的位置，處于這部分曲線的公司的企業(yè)價(jià)值較低。產(chǎn)品波谷就像流沙：這些滯留在低谷的公司，其研發(fā)投資節(jié)節(jié)攀升，試圖重新創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，但是資金投入后卻迅速石沉大海。

    換句話說，如果商業(yè)模式已是強(qiáng)弩之末，增加產(chǎn)品和技術(shù)投資不會(huì)為商業(yè)模式提供助力。斥資開發(fā)一個(gè)接一個(gè)產(chǎn)品多可保證的企業(yè)價(jià)值增長倍數(shù)是1。部分汽車和電腦行業(yè)，以及手機(jī)等一些發(fā)展歷程較短的行業(yè)印證了這一規(guī)律，在發(fā)展歷程較短的行業(yè)內(nèi)，企業(yè)往往僅僅依靠新產(chǎn)品提高企業(yè)價(jià)值

    這一規(guī)律也存在個(gè)別例外。少數(shù)公司，包括一些制藥公司和其他3家公司：英特爾、思科和微軟，不斷投入相對很高的產(chǎn)品研發(fā)資金，也創(chuàng)造了卓越的企業(yè)價(jià)值。不過，這些公司似乎并非僅僅關(guān)注產(chǎn)品。它們占領(lǐng)一些堅(jiān)不可摧的“堡壘”商業(yè)模式，如：思科控制網(wǎng)絡(luò)軟件的標(biāo)準(zhǔn)，英特爾掌控個(gè)人電腦的標(biāo)準(zhǔn)，微軟壟斷了個(gè)人電腦軟件的標(biāo)準(zhǔn)。這些充分說明了它們重視產(chǎn)品創(chuàng)新取得成功的原因。

    擺脫產(chǎn)品波谷

    產(chǎn)品波谷并非一成不變。創(chuàng)新的商業(yè)模式與創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)相結(jié)合，是脫離產(chǎn)品波谷，成為行業(yè)領(lǐng)先者的有效途徑。條條大路通羅馬，下面的案例說明了幾種行之有效的方法。

    GE 的崛起。在過去20年里，通過日益注重商業(yè)模式創(chuàng)新，而相對降低對產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)注，保持較高的企業(yè)價(jià)值與銷售額的比率，GE不斷提升公司價(jià)值水平。這一焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移始于20世紀(jì)80年代初，也就是杰克·韋爾奇出任CEO之時(shí)，1987 年, GE終出售了公司的研發(fā)部門——薩爾諾夫中心。在此期間，管理團(tuán)隊(duì)減少了研發(fā)的投資比例，確立了新發(fā)展方向，注重開發(fā)一切有前景的新商業(yè)模式。

    盡管觀察家和員工抗議出售薩爾諾夫中心的決定，但GE并不打算放棄為公司發(fā)家立下汗馬功勞的產(chǎn)品創(chuàng)新，而是視其為桌面籌碼。在產(chǎn)品已取得巨大成功的情況下，GE將產(chǎn)品創(chuàng)新與創(chuàng)新的商業(yè)模式結(jié)合起來，為產(chǎn)品創(chuàng)新賦予新的意義。我們以該公司的支柱之一噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)為例。20世紀(jì)90年代，GE開始在可用率的基礎(chǔ)上銷售噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)，“按飛行小時(shí)保修服務(wù)”為市場提供了卓越的產(chǎn)品，徹底排除了競爭。今天，GE控制了70%的運(yùn)輸噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)市場，這一數(shù)字比15 年前翻了一倍以上。因此，在1980年~2000年期間，盡管GE的產(chǎn)品和技術(shù)支出下降，但其商業(yè)模式的價(jià)值大幅提高。

    然而，GE并不滿足于一種類型的商業(yè)模式創(chuàng)新。為了積極開拓新興市場的巨大增長潛力，2007年，公司推出“逆向創(chuàng)新”，在中國和印度當(dāng)?shù)亻_發(fā)低成本產(chǎn)品，且計(jì)劃在全球銷售。與傳統(tǒng)的本國開發(fā)產(chǎn)品，全球銷售，適應(yīng)本地流程相反，逆向創(chuàng)新幫助GE降低開發(fā)成本，同時(shí)提高質(zhì)量以及對新產(chǎn)品的了解。GE醫(yī)療已用這種方法在中國開發(fā)價(jià)格低廉的便攜式超聲波機(jī)，在印度開發(fā)了一種X射線成像產(chǎn)品。通過繼續(xù)專注于商業(yè)模式創(chuàng)新，GE創(chuàng)造了一個(gè)迄今依然運(yùn)行良好的商業(yè)模式發(fā)動(dòng)機(jī)。這一秘訣現(xiàn)在適用于整個(gè)GE的創(chuàng)新商業(yè)模式。

    寶潔的開放式創(chuàng)新。寶潔公司也已成功確立了商業(yè)模式焦點(diǎn)。這一變革可追溯到2000年，雷富禮出任CEO之時(shí)。第二年，他帶領(lǐng)公司推出了“聯(lián)合發(fā)展” （Connect and Develop）措施，將創(chuàng)新從內(nèi)部團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移至外部研發(fā)合作伙伴。自此，寶潔利用這些合作聯(lián)盟開發(fā)了數(shù)百種新產(chǎn)品。近，寶潔將開放式創(chuàng)新模式擴(kuò)展至眾包層面，吸引各地的設(shè)計(jì)師和企業(yè)家參與進(jìn)來，幫助寶潔開發(fā)新產(chǎn)品。目前，寶潔35%的創(chuàng)新來自開放式創(chuàng)新模式，這意味著幾十億美元的營收增長。開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施以來，寶潔提高了商業(yè)模式的價(jià)值，同時(shí)大幅度削減了研發(fā)開支。

    蘋果卓有成效的努力。蘋果公司因生產(chǎn)突破性的電腦、MP3和手機(jī)產(chǎn)品而著名，其商業(yè)模式創(chuàng)新出類拔萃。蘋果的企業(yè)價(jià)值及其巨大的成功是公司常年開發(fā)商業(yè)模式的直接成果，而不僅僅是得益于時(shí)尚產(chǎn)品。20世紀(jì)70年代中期，蘋果率先推出個(gè)人電腦，并取得商業(yè)成功，廣受好評(píng)。1981年，該公司首次公開其財(cái)務(wù)狀況，蘋果的企業(yè)價(jià)值倍數(shù)為2.3，其研發(fā)支出占銷售額的6%。然而，次年，蘋果的地位開始動(dòng)搖，原因是IBM的個(gè)人電腦在市場中異軍突起。隨后，在20世紀(jì)80年代和90年代初，蘋果吃力不討好，高研發(fā)支出無力挽回企業(yè)價(jià)值低下的局面。在此期間，史蒂夫·喬布斯離開蘋果，公司的產(chǎn)品投資節(jié)節(jié)攀升，但依然無力回天。

    這種窘境直到20世紀(jì)90年代喬布斯重新上任才出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。關(guān)于蘋果的傳說里的一個(gè)情節(jié)就是，公司實(shí)現(xiàn)第二次飛躍應(yīng)歸功于2001年推出的iPod產(chǎn)品。然而，實(shí)際情況卻是，iPod并未立竿見影地推動(dòng)蘋果當(dāng)時(shí)的企業(yè)價(jià)值。公司的命運(yùn)兩年后才有所改善，當(dāng)時(shí)蘋果引進(jìn)了一種新的商業(yè)模式：iTunes軟件，它允許用戶從互聯(lián)網(wǎng)上將音樂下載到自己的iPod中。這一舉措革命性地改變了在線音樂銷售的模式，使蘋果牢牢控制了市場。2005年，蘋果的總企業(yè)價(jià)值倍數(shù)增長到了2.6，其研發(fā)支出未及銷售額的4%，這一指標(biāo)甚至超過了蘋果1981年的水平！

    iPod的銷售數(shù)據(jù)有力證明了這種說法。早期的銷售額并未呈現(xiàn)典型的技術(shù)滲透S曲線，在此曲線中，產(chǎn)品推出初期銷售額增長緩慢，而當(dāng)成為主流產(chǎn)品時(shí)則呈爆發(fā)式增長。相反，iPod推出后兩年內(nèi)市場反應(yīng)冷淡。不過，iTunes 一上市就帶動(dòng)銷售增長，S曲線終攀升超過1億美元。截至2009年9月，蘋果已售出愈85億首歌曲。

    為了保持這種勢頭，蘋果進(jìn)軍智能手機(jī)市場，于2007年推出了iPhone。該產(chǎn)品一經(jīng)推出，因其獨(dú)特的外形設(shè)計(jì)立即成為市場焦點(diǎn)。但iPhone的出類拔萃實(shí)際上源于蘋果圍繞產(chǎn)品開展的商業(yè)模式創(chuàng)新。2008年，蘋果推出iPhone軟件應(yīng)用程序（“apps”），充分利用語音、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)和內(nèi)容的融合，將各種信息呈現(xiàn)在用戶的指尖。這是一種發(fā)揮至極致的眾包。在iTunes市場中，任何人或公司均可在向蘋果繳納少許費(fèi)用后向iPhone或iTouch用戶銷售應(yīng)用程序。開發(fā)者決定其應(yīng)用程序的價(jià)格，并獲得收入的70%，而無需處理托管、市場營銷或信用卡手續(xù)費(fèi)。此外，開發(fā)者可接觸蘋果公司持續(xù)增長且非常忠誠的用戶群。相應(yīng)地，用戶可以訪問每天都在增加的各類應(yīng)用程序：截止目前，iPhone可供選擇的應(yīng)用程序達(dá)10萬種，而蘋果自己無需開發(fā)即獲得30%的收入。

    這些案例證明，精于商業(yè)模式創(chuàng)新的公司不會(huì)忽視產(chǎn)品開發(fā)。事實(shí)上，它們都擁有卓越的產(chǎn)品開發(fā)工廠。與商業(yè)模式價(jià)值低下的公司相比，這些公司產(chǎn)品開發(fā)支出較低，但卻能推出更多上市時(shí)間更短，整體質(zhì)量更高的產(chǎn)品。

    采取適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式創(chuàng)新

    在企業(yè)價(jià)值圖中，你的公司處于什么位置？如欲獲得優(yōu)企業(yè)價(jià)值，采用平衡的方法使產(chǎn)品和商業(yè)模式創(chuàng)新均獲得適當(dāng)?shù)耐顿Y至關(guān)重要。其中涉及如下注意事項(xiàng)：

    不要糾纏產(chǎn)品本身。首先，如果你正在依賴于通過一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在應(yīng)該摒棄這一做法了。創(chuàng)新產(chǎn)品本身不會(huì)驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長。事實(shí)上，企業(yè)價(jià)值與銷售額的倍數(shù)小于1的公司可能面臨嚴(yán)重的產(chǎn)品創(chuàng)新或（和）商業(yè)模式創(chuàng)新問題。然而，這并不意味著你應(yīng)該完全停止產(chǎn)品創(chuàng)新，否則，商業(yè)模式創(chuàng)新不可能卓有成效。沒有高額的研發(fā)支出依然可以開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

    在各個(gè)行業(yè)中，越來越多的公司利用開放式創(chuàng)新模式，推動(dòng)企業(yè)價(jià)值的增長。外包、特許經(jīng)營、合作和信息共享都是值得嘗試的方法。公司一旦接受內(nèi)部創(chuàng)新理念不可行的事實(shí)，則更有可能在技術(shù)和內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)上的停止保護(hù)姿態(tài)，開始向公司外部尋求新思路。開放式創(chuàng)新在與其他創(chuàng)新商業(yè)模式結(jié)合時(shí)也可以發(fā)揮很好的作用。例如，GE飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司和本田公司合資成立的通用-本田航空發(fā)動(dòng)機(jī)公司正在向輕型商用飛機(jī)推銷本田的新發(fā)動(dòng)機(jī)。

    做出明智的決策。理解競爭真相和產(chǎn)品波谷的關(guān)系可以使企業(yè)形成明智的商業(yè)模式戰(zhàn)略。例如，如果主要競爭對手的研發(fā)支出占4%，且具有較高的企業(yè)價(jià)值，那么你僅僅投資于產(chǎn)品就是徒勞的。相反，一個(gè)糾纏于產(chǎn)品的市場對企業(yè)意味著采用創(chuàng)新商業(yè)模式的良好機(jī)遇。

    確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)支持商業(yè)模式創(chuàng)新。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多公司并沒有推動(dòng)商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)間表或設(shè)想。那些成功脫離產(chǎn)品波谷的公司都是由韋爾奇、雷富禮和喬布斯等極具個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)。盡管領(lǐng)導(dǎo)并不一定非要魅力十足，但他們必須能夠引導(dǎo)公司采取一些大膽的措施。打破對產(chǎn)品創(chuàng)新的依賴并非易事，（這些領(lǐng)導(dǎo)人也花費(fèi)了3到5年時(shí)間，）不過，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能力的確是必不可少的因素。

    以管理產(chǎn)品創(chuàng)新的方式管理商業(yè)模式創(chuàng)新。大多數(shù)公司都擁有新產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)構(gòu)和流程。然而，我們很少看到這些公司一視同仁地對待新商業(yè)模式的開發(fā)。確定商業(yè)模式創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人至關(guān)重要，隨后是采用“組合和管道”的方式開發(fā)商業(yè)模式。例如，航空航天業(yè)的一家公司選擇每個(gè)季度推出2到4個(gè)新商業(yè)模式，并建立一個(gè)商業(yè)模式開發(fā)系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。當(dāng)然，實(shí)踐當(dāng)中會(huì)存在諸多困難，因?yàn)檫@需要打破公司職能部門之間的界限，使注重產(chǎn)品的創(chuàng)新者從更寬的視角考慮產(chǎn)品。

    不斷創(chuàng)新商業(yè)模式。經(jīng)歷長期成功的公司并不志得意滿，停滯不前。它們不斷尋求下一個(gè)成功的商業(yè)模式。GE并沒有止步于“Power by the Hour”，蘋果也未滿足于iTunes。領(lǐng)先的公司意識(shí)到，保持競爭優(yōu)勢的唯一方法就是圍繞產(chǎn)品不斷開發(fā)新的商業(yè)模式，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

    開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的公司不會(huì)被淘汰。然而，同時(shí)開發(fā)創(chuàng)新商業(yè)模式的公司不僅從產(chǎn)品上獲得更高的價(jià)值，還將擁有實(shí)現(xiàn)差異化的持久來源。在這個(gè)日益商品化的時(shí)代，這種益處怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。