全面提升國茂干部員工的質量改進意識，大力開展各個領域工作的質量改進行動！質量提升大家談——人力資源管理，有必要再對培訓理念來一場徹底的顛覆。——有感于高質量地做好員工的招聘、培訓和成長

    每每有這樣的廣告赫然在目：本公司誠聘某某專業人員，本科以上學歷，要求有一定工作經驗。

    一紙“工作經驗”的要求，將無數有志于效力該企業的應屆畢業生拒之門外。大學畢業生抱怨企業的急功近利，企業則無奈地表示：招聘必須服從本企業的經濟目的，我這里不是職業培訓中心，所聘人員要立馬能用。

    問題的關鍵不在于“工作經驗”本身，也不在于招聘的內容，而是招聘的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企業，他們渴望大批優秀有主動性的年輕人，包括那些在讀的工商管理碩士、博士。在他們看來，盡管這些年輕人沒有經驗，但有學歷和素質，幾年后，這些后起之秀必將成為公司的骨干。因此，在這些有遠見的企業里，已全面地將員工的培訓和成長計劃納入到了經營戰略。相比較，在市場日益國際化的今天，我們也可喜地對員工的培訓和成長日益重視，也開始注重協調人力資源利用與開發的關系。但要高質量地做好這一點，我想，還是有必要再對培訓理念來一場徹底的顛覆。

    培訓是素質彈性的調節器。當今企業已越來越意識到學歷在員工素質中的份量，不要說海爾，東方電子等知名的明星企業，每年都要接納大批的應屆畢業生充實到企業生產線。就如正在異軍突起的民營企業正泰集團，他們也在積極地儲蓄大量的名牌大學畢業生，浙江大學、華中科技大學等高校碩士生在該企業就職已不是什么新鮮事。

    不過，讓人遺憾的是，時至今日，依然有眾多的中小企業并沒有真正意識到學歷的重要性，不知道學歷與素質互為表里的內在緊密關系。當然，有的企業已對學歷問題有些覺察，但由于其它的一些短期行為原因，并未真正把學歷當一回事。因此，在招聘員工時，依然在強調應具有一定的“工作經驗”。

    這些企業或者拘于資金的短缺，或者由于短識的觀念，以“工作經驗”為由而將大批高素質人才拒之門外。而流動來的有“工作經驗”者，往往是由其它企業跳槽而來，因未滿意原來企業報酬等原因，而來尋求機會。因此，也極有可能旋即產生新的不滿意，而又匆匆離去，這樣，就使得某些崗位長期處于不穩定之中，從而對企業利益造成更直接、更嚴重的損害。而且，這種“來也匆匆，去也匆匆”者的行為，又往往會影響到其他一些人員的穩定，從而進一步加深對企業的間接損害。

    其實，學歷教育是一種素質教育！這一觀念，早已被大多數發達國家的教育實踐所反復證實過了。象日本的東京大學，就具有鮮明的淡化職業、注重素質的特點，學生在校期間所學知識的80%以上并不能具體對應某一職業，但日本各大企業仍竟相聘用東京大學畢業生，這說明了這一老牌資本主義國家的企業家還是非常具有戰略眼光。因為，他們從過去的經歷中，已明顯感覺到了學歷教育所蘊藏的素質內涵。

    為什么聘用沒有經驗的高素質人才？依據科學發展觀，可基于如下兩種觀念：其一，素質是有彈性的，素質越高，越能達到和接近企業的經營目標，反之，則可能成為緣木求魚。從人力資源戰略角度來看，著眼于素質而輕忽于經驗，應不失為明智之舉；其二，國內的學歷教育，所授知識本身就很少能直接作用于企業，因此在把所學知識轉化成企業的經驗與技能的過程中，培訓就起到了重大作用。一個企業把培訓這個環節真正搞好了，它就可以一方面把這些人的理論水平有效轉化成實際技能，另一方面可以把這些人的素質所蘊藏的巨大能量誘發出來，充分作用于企業經營發展。因此可以說，只要尤其把培訓這一環節高質量地做好了，那么就不會將“工作經驗”當作招聘員工時的不可或缺條件，就可以在豐富的人力資源的獲取和利用中作出更具戰略性的正確選擇。

    還有，在培訓環節，一些管理者錯誤地認為，新員工只要隨著時間推移，會有針對地逐步適應而勝任工作，不需要在培訓上作無益或者作用不大的投入，因此，一些企業忽視了對新員工的到位和有力度培訓。據不完全統計，80%的企業沒有對新員工進行必要的培訓就立即分配到正式崗位上去。此后，員工的成功與否，基本上就取決于員工本身的適應能力和所處的小環境。

    其實，這個里面，體現出決策者是更注重于會計成本，而機會成本才是培訓決策的真正成本。機會成本這個概念是由資源的稀缺引起的。資源的稀缺性決定了資源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，對乙用途來說，就是一種機會損失。

    企業不進行新員工培訓，往往使新員工在較長時間內業績不好，缺勤率和離職率居高不下。對由于缺少培訓所造成的效益損失，企業或者沒有覺察，或者歸咎于“工作經驗”原因。

    另一方面，在同樣的機會成本面前，資金流向取決于企業的少數決策者，而對很多這樣的決策者來，培訓還被看作是一種成本而不是投資。

    事實上，培訓又更是一種風險投資。有人說，中國的企業將精力更主要地集中在市場和生產上，而不愿在培訓上真正舍得大力投資；許多跨國公司則在培訓上花費了大量的人力、物力和財力，但培訓之后，也有可能出現人力流失，又使企業陷于兩難境地。

    不錯，培訓投資也和其它風險投資一樣，即然有豐厚的收益誘惑，就必然會伴隨著有承擔巨大風險的可能。只要能把培訓當作投資并能體味到其收益的甘醇，就會愿意承擔期風險，企業的員工培訓才能得到有力的資金扶持和組織支持。

    其實，就單個企業而言，培訓后的人員流出是一種風險損失，原因在于目前尚未形成一種人力資源個體的概念。培訓的形式、內容、手段無不緊緊圍繞著企業的經營目標，其終極目的是提高員工為本企業工作的效績。如果培訓在全社全形成一種風氣，一種必經的環節，那么，在不同企業接受過培訓的員工個體都會得到整體素質的提高。這樣，某企業的培訓人員流出，對該企業而言是成本外溢，而對其它企業而言，則是資源共享。

    如果每個企業都視個體培訓為自己的責任，（當然，對以賺收利潤為當然目標的企業而言，這是一種苛求），應該做到的是能身體力行旨在提高員工效績的培訓，那么，外溢成本就成了公共人力資源。這是一種大度，一種超然卓識，一種企業家應具備的素質，也是一種理念上的革命性顛覆。

    一般而言，收益遞增，企業規模就越大，對企業各方面業務進行協調的難度也就越大，且當企業規模達到一定程度后，管理的效益就會遞減。而對員工培訓而言，正好與此相反，培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而為企業創造更多效益。

    培訓是一種回報率極高的投資。美國布蘭卡德訓練中心總裁布蘭卡德曾以如下實例，明確指出培訓的驚人回報：一家汽車公司經過對員工的一年培訓，花去培訓費20萬美元，但當年就節省成本支出200萬美元，第二年又節省成本支出300萬美元。

    任何設備的功能是有限的，而人的潛力是無限的。在由百事可樂公司對深圳270名員工中100名進行的一次調查中，80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續留在公司。這是因為，該公司有著完備的對員工的培訓和成長體系。培訓不僅提高了員工的技能，而且提高了員工對企業文化的覺醒、對自身價值的認識、對工作目標的更好理解。因此，大約95%的培訓參加者，在經過三個月的集中培訓后，均感到對于滿足顧客需求更有信心了。可見，改善并提高人力資源的工作質量，就為企業效益成倍增長提供了可能。