2012年，是國茂集團大改變、大提升、大學習、大轉型的一年，是國茂集團承前啟后、二次創業的關鍵之年。要想讓生產條線成為國茂集團2012年揚眉吐氣的先鋒官，如何改變？如何成功轉型？作為生產者來講，除了行動，還是行動！

    對此，重視供、產、銷、質量四個方面環節，協調整個生產系統及與之配套的職能部門跟上國茂發展的步伐；重視質量改善方面節點，2012年花大力氣督促各制造部提高質量意識，打造精品減速機；重視新廠區生產的盡快恢復，保證在2月底，已搬遷的四個部門準時交貨率在2011年的基礎上將提升10個百分點。

    具體而言，進入新廠區以后，我們生產條線將按以下七個方面的工作思路，竭盡全力，按計劃開展工作：

    一、全體生產條線的干部近期將以部門為單位組織學習。首先是學習徐總元旦銷售會上的工作報告，同時學習現場5S管理理念，積極開展批評與自我批評，做好自我反省。以此，在思想上樹立高度的緊迫感與危機感，學會改善，不用老一套的習慣開展工作。從而，真正營造一種國茂是我家的概念，提升現場管理水平，并持續改進；實時監控六個部門的準時交貨實際進度，永遠貫徹“一切圍繞銷售轉”的指導原則，竭盡全力滿足銷售要求。

    二、堅持以制度服人。用制度管理。今年將建立完善各部門和車間的早會制度，以此來凝聚團隊戰斗力。同時，嚴抓安全生產與倉庫管理，減少無謂的消耗與浪費，堅持降本節能、開源節流的管理理念。

    三、力爭在3月份聘請“5S”管理團隊。幫助各制造部門全員參與現場改善，幫助各級管理人員提高實際管理水平，知道如何“管”，每天管什么。現在企業做大了，就要防止出現大企業病，那就是要杜絕推諉、扯皮。我們聘請外界管理團隊，目的就是要幫助我們反省，幫助我們診斷。

    四、著力加強和提高售后服務能力，提升國茂品牌美譽度。在2月底，要籌建售后服務中心，今后所有各部的維修、退貨、改型、拆裝等業務將全部歸口售后服務中心。這樣做，一方面可以厲行節約，另一方面可以培養一專多能的技術人才，還有可以提高裝配質量，反饋質量信息，促進各部質量改善。“質量提升年”的目標，將在各部全面展開和落實。

    五、強化計劃管理與庫房管理。3月底，將成立生產計劃科，完善各部門計劃的有效性與及時性，認真做好采購部與各制造部的橋梁作用，減少因各種原因出現的停工待料及盲目備庫的現象，提高集團的資金利用率和周轉率，同時也可規避原材料波動風險。

    六、已立項的技改項目，督促相關部門按進度執行。這其中，要減少相互間的推諉、扯皮現象。

    七、強化設備管理。幫助動設部樹立高度的服務意識，堅決杜絕設備的野蠻作業及設備維修的拖沓現象。建立完善設備維修臺帳，建立一個合理的備件庫。

    徐總指導我，做好管理，一方面要有足夠的耐心，另一方面要仔細權衡每種好的的理論和方法，是否能夠適合國茂的實際。假如適用，又需要哪些先決的執行條件，而且，這些執行條件又如何進行很好分工去做好。

    對此，我思考很多。我想，進入新廠區之后，我將圍繞集團要求，按照總經理助理的崗位職責，全面做好內部管理工作和協調工作。為此，我簡單談一下我的工作思路，主要有以下四個方面：

    一、建立一個解決問題的方法和途徑。首先，要對問題進行有效識別，比如，在銷售上，主要是應該通過傾聽客戶的聲音來發現問題；然后，對羅列的問題，按重點進行有序排列；再者，精準解決并跟催結果；后，回顧、總結并保存成果。

    二、建立一個常態化各職能部門的工作報告體系。其主要內容包括：前階段需要做的事情、現在有沒有做好、怎么調整、何時做到位、下一階段的工作計劃等等。

    三、進一步規范業務流程，加大用K3績效數據說話的管理考核力度。今后，我們要按流程、用標準做事，憑績效數據來進行考核。

    四、加強各類工作任務的“事前計劃、事中控制、事后總結與回顧”。