跳出國茂看國茂，國茂集團已成功躍過了“高度重視產品和服務、速度與靈活是關鍵、基礎管理不重要”的次草創階段，現正開始發力從“組織變得正規和明確、各項制度開始建立完善、組織開始等級化、效率也開始出現降低趨向”的集體化，程度不一地進入到“跨部門流程開始建立并變得更規范、高層主要思考戰略定位與政策、官僚主義及思想斗爭也開始漸漸抬頭”的規范化；程度不一地延伸到“內部控制極其嚴密并對人員依賴度降低、戰略定位變得尤為重要、績效是衡量人員的標準”的精細化；程度不一地交叉到“縱向戰略產業整合、橫向戰略多元化、極其重要的激勵和文化統一”的合作化。

    可以說，此時的國茂集團，正處于第二次創業創新轉型發展的關鍵期；此刻的國茂集團，正面臨著戰略大定位、管理大升級、文化大總結、人才大建設等多項歷史任務。

    對此，站在國茂這種極其重要的歷史發展時刻，對于身肩“510”光榮使命、鎖定“十二五”實現百億目標的國茂將士們，就要用一種寬廣的大局觀、濃厚的歷史責任感來進行審視和擔當。

    因此，現如今，對于剛剛擁有嶄新國茂大平臺上的國茂集團，如何將灌到新瓶里的老酒，加工出新，提高品質，內外匹配？也就是說，如何進行管理大升級，實現發展方式的大轉變，盡快成功走向新型工業化？這將是國茂當前壓倒一切的緊迫工作重點，更是國茂要用3年時間持續打好的攻堅戰役。

    那么，顯而易見，2012年，就是國茂集團傳承優良、管理提升新三年中啟動引爆的年！

    3月27日上午8點30分，在徐國忠董事長的召集下，集團高層召開了一次“如何提升內部管理”的通氣會。在會上，大家專門商討了國茂集團2012年度管理任務中的各項工作規劃、計劃和資源要求，以此，統一思想步伐，科學謀劃而為，細致充分準備，全面為國茂集團管理提升新三年中年的成功啟動引爆進行正確定位和精準部署。

    3月29日上午8點30分，徐國忠董事長在生產總監濮云飛等生產、技術、行政條線相關高層和負責人的陪同下，全面對各制造部門生產一線進行了搬遷后的次正式現場巡查，以此，再次對集團決定的新三年管理提升，確立正確的方向，做好精準的部署準備。

    4月1日下午2點30分，國茂集團在三號樓四樓西會議室召開了集團全體干部管理會議，也即國茂集團新三年管理升級啟動引爆誓師大會。在會上，總經理助理孔東華代表集團首次宣布了：要全面搭建確保國茂基業長青的“道、法、術”三大核心框架，同時，還明確指出了國茂“近期、中期和遠期”三階段和“春雷行動、春筍行動、插旗行動”新三年的管理任務，以及正式公布了由徐彬同志全程參與“管理提升新三年，啟動引爆2012”并做了大量工作而確立的“國茂集團2012年度管理任務中的各項具體工作規劃、計劃和資源要求”內容。

    4月5日下午2點30分，國茂集團在三號樓四樓西會議室召開了集團銷售月度例會。在會上，為加強銷售管理力度，提高銷售管理等級，銷售總監助理王曉光代表集團也首次宣布了兩個銷售管理新方案：關于個人配套業務的管理方案和財務壞帳的處理方案。同時，還公布了首次啟用的集團所有銷售將士“一季度評級”績效新指標。對此，徐董事長強調指出，這項“季度評級”績效新指標，將成為集團個人銷售年終考核的重要參考依據。他鮮明要求，在第二次創業轉型發展的過程中，生產上在大力進行管理升級，銷售上也要緊緊跟上。當前，要徹底打破原有的老套路，改變觀念，改變思路，改變管理模式，在規范化的現代制度框架下嚴格所有營銷行為，這既是市場、形勢的需要，也是國茂二次創業發展必然要走過的一步。會后，中南片區經理鄒新立（主講）、閩浙片區經理都立中（副講）相互配合，專門就“如何提高團隊銷售執行力”培訓內容，共同向集團銷售將士進行了精彩宣貫。

    4月7日全天，國茂集團首次全國營銷分會會長、秘書長一季度會議在集團總部務實舉行。這次會議，除全國八大營銷分會的會長和秘書長全部出席外，全國銷售公司前十六強的經理老總也一并認真參加。徐董事長到會并作重要講話。整個會議，根據市場形勢變化和國茂二次創業發展要求，大家緊密圍繞“管理升級”主線，重點對全國分會章程逐一進行了重新修訂、增添和統一明確。同時，大家還就國茂集團中長期發展目標的思路，進行了交流探討；就市場秩序建設、營銷行為規范、銷售和服務質量提高等重要銷售議題，進行了深度剖析，達成了一致共識，制定了新的制度規章。

    確保國茂基業長青的核心框架——

    “道”：是全體國茂人的高行動綱領；是“是非問題”；是“高壓線”；是集團所有人員思想、行為、習慣的基本準則、基本軍規；是確保干部隊伍團結一致、達成共識、人員任用的高標準；是集團過去的輝煌乃至未來更加輝煌的核心與基礎；是“無為而治”的基礎；是類似于毛澤東領導全軍、胡錦濤指揮全黨的精神法寶。

    也就是說，現在，國茂集團必須總結二十年成功精髓，深入挖掘過去為何成功的深層次原因，遠眺未來保障國茂人永不變質、永遠進取的深層次動因，匯總成永遠有效的《國茂人核心行為準則》，落實在新國茂人的必修課中、老國茂人的復習課中，團隊的培訓、會議和活動中，人員任免的評判標準中……

    “法”：就是規矩、章法；就是體現集團“道”、“術”同時保障集團利益的各類規章制度、業務流程、控制辦法；就是將“道”、“術”匯總在國茂集團的“法”中，不斷被執行、被優化、被沉淀，即管理標準化。

    也就是說，當下，國茂集團必須要從戰略、組織架構、部門及崗位職責、業務流程、標準作業五個方面，強力推進管理標準化，高質量建立標準的國茂集團知識庫，以此，沉淀過去所有好的經驗，優化與提升過去有待改進之處。

    “術”：就是獲得質量、成本、交貨期持續領先的各類先決技術、資源、方法。事實上，這是國茂集團當前急需要解決的重點任務！

    近期任務——

    如何緩解交貨期壓力？如何緩解質量波動壓力？

    中期任務——

    如何緩解成本壓力？如何提升品牌價值？如何進一步主控市場，強化客戶粘度，營造集團高度可控的國茂生態鏈？

    遠期任務——

    如何持續地高速增長？如何擺脫對人員、人才的高度依賴？

    2012春雷行動——

    生產布局改善，生產作業改善，生產計劃改善，重點質量問題改善，信息化建設推進，管理標準化推進。

    2013春筍行動——

    進一步規范市場，在原有成果基礎上繼續深入實施集團信息化，持續地精益改善，人員、組織架構優化。

    2014插旗行動——

    在銷售的量、質上取得突破，在內部管理上取得質的突破，高增值產品持續發力。

    2012年度工作規劃、計劃、資源要求——

    具體圍繞“質量改善項目、生產計劃改善項目、管理標準化、精益生產改善項目”，主要在質量、計劃、成本三個方向上進行定位開火。

    也就是說，要引入外部專業團隊，改善生產布局、作業方式，購置必要的設備、器具，提高生產執行過程中的效率，同時通過各項目鍛煉，打造出一個符合現代生產經營方式要求的團隊。

    要建立集團級跨部門的質量問題攻堅小組，限時、限定結果對突出的質量問題按輕重緩急進行排序，先解決普遍問題，再解決特殊問題，要求是：原因羅列清楚、改善辦法清晰準確、強制落實與推進。

    要針對計劃問題，提高銷售訂單準確性，降低需求的錯誤率；分部門優化生產計劃流程，提高計劃準確；借外力改造工藝布局，提高作業標準化，提高作業效率，提高物流效率，以此，切實提高營銷、生產部門的計劃質量，見成效后，再向其他部門逐一開進。

    要針對成本控制問題，分部門優化部門計劃、提高計劃準確，降低庫存；優化K3系統流程，提高物料消耗的可控性；借外力改善生產的同時，提高效率，減少各類浪費；提高品牌及企業的定位與競爭力；增強市場信心與動力；逐步形成差異化，避免一味地拼價格；規范市場行為，避免惡性價格戰這一不良循環，以此，進一步提高企業盈利能力。

    在集團全體干部管理會上，總經理助理孔東華還就集團3月29日組織的首次5S檢查，進行了全面通報，部分中高層干部在會上作了書面或即興的表態性發言。后，徐國忠董事長側重五個方面給全體干部作了重要講話。

    ，要發揚團隊合作精神。也就是說，要堅持“五多三少”：多考慮別人的感受，少一點不分場合地攻擊別人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話；多問問別人有什么困難，多想想自己給別人少了哪些必要的幫助與支持。

    第二，要發揚主動性、責任心、敬業精神。也就是說，要做到“員工身、老板心”：提升思想境界，弘揚次創業激情，心至忠誠與責任，辯證得失關系，精益個人技能的提高。

    第三，要特別重視溝通節點。事實上，成也溝通，敗也溝通。作為國茂干部，這方面一定要特別重視。在當前的這種大平臺上，不僅對待下屬和上級，在部門與部門之間，都必須更加細致地做好溝通。

    第四，要格外加強執行力環節。現在，國茂發展總的大方向是明確的，那么，大家就要勁往一處使，持之以恒，把集團制定的各項戰略的、戰術的，真正執行到位，貫徹到底。否則，就是國茂發展的絆腳石，那么，我們就要架空他、搬掉他。

    第五，要切實明顯提升管理能力。如何提升？還是要加強學習，而且是有效學習、反復學習、持續學習、學用結合的學習。

    通過上述一系列以“管理升級”為鮮明主題的活動舉行和會議召開，本刊認為，只要深刻領悟、切實遵循徐董事長的五點指示精神，扎實通過2012年至2014年新三年上述部署的一系列攻堅戰役和科學作為，明確以識別、培養現代管理團隊為堅定目標，堅持走“集團級項目”路線，就可以勝利實現“一年一個大進步，三年一個大飛躍”的可喜局面，就能為國茂集團“十二五”高品質完成百億目標打好堅實的管理基礎，就可為國茂集團“引領行業、主導未來”作好堅實的基石鋪墊。