我們經(jīng)常關(guān)注成功的領(lǐng)導(dǎo)者是如何行事的，但往往我們忽略了他們的思考過程。領(lǐng)導(dǎo)者在其行動(dòng)中很少會(huì)展現(xiàn)出他們的思維方式，并且通過閱讀一些有關(guān)成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，也不可能了解到領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式。因此，我們需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中的觀點(diǎn)，特別要關(guān)注他們從幾個(gè)相互沖突的觀點(diǎn)中做出抉擇的過程。

    偉大商界領(lǐng)袖的行為方式一直受人矚目，《杰克。韋爾奇自傳》和《執(zhí)行力》之類的書籍之所以熱銷，正是因?yàn)槿藗兿霃某晒θ耸康男袨橹械玫絾l(fā)。我們常常被這些領(lǐng)導(dǎo)者處理問題的方法所吸引，佩服他們所做出的決策，佩服他們大膽的行事風(fēng)格，佩服他們終所取得的引人注目的結(jié)果。很多人都學(xué)會(huì)了模仿這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并且運(yùn)用到自己的工作當(dāng)中，但是，往往得不到理想的效果。可能的原因是，人們?cè)谀７碌倪^程中忽略了一點(diǎn)：在一個(gè)環(huán)境下有效的行為和風(fēng)格，在另一個(gè)環(huán)境下未必行得通。因此，羅杰。馬丁(RogerMartin)提出了從領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式和認(rèn)知過程來探求其行動(dòng) 的原因——“知其然，亦知其所以然”。

    在過去6年中，羅杰。馬丁先后訪談了50多位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他終發(fā)現(xiàn)，這些領(lǐng)導(dǎo)者在思維方式上大都具有一個(gè)非同尋常的特征：他們都傾向于且有能力同時(shí)接納兩種相互沖突的觀點(diǎn)，與此同時(shí)既不會(huì)感到焦慮和不安，也不會(huì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行非此即彼的取舍，而是另辟蹊徑，提出一個(gè)新思路。這一新的思路，既融合了原先兩種觀點(diǎn)的沖突所在，又比原先兩種觀點(diǎn)更勝一籌。這種優(yōu)化選擇的思維過程稱為整合性思維 (integrativethinking)。這種思維方式在很大程度上可以增加成功的機(jī)會(huì)：當(dāng)我們遇到兩個(gè)對(duì)立的方案的時(shí)候，我們個(gè)反應(yīng)往往選定其中之一當(dāng)作是“正確的”，理所當(dāng)然地那另一個(gè)就是“錯(cuò)誤的”。當(dāng)強(qiáng)迫自己“二選一”時(shí)，往往也會(huì)把“錯(cuò)誤的”觀點(diǎn)中正確的一部分給拋除了，這就等于讓大腦放棄了尋找更有創(chuàng)意的解決方案的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們就需要采用整合性思維來思考問題。

    采用整合性思維進(jìn)行決策的四個(gè)步驟

    優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的真正特點(diǎn)，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是完美的執(zhí)行，而是一種整合性思維準(zhǔn)則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對(duì)立觀點(diǎn)之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。

    那么，整合性思維方式到底是怎樣一個(gè)過程呢？那些能夠進(jìn)行整合性思維的人是如何將兩個(gè)沖突的觀點(diǎn)升華為一個(gè)更富有創(chuàng)意的觀點(diǎn)的呢？一般來說，他們會(huì)通過以下四個(gè)步驟來完成。雖然這四個(gè)步驟并不是整合性思維所特有的，每個(gè)人通過思考、進(jìn)行決策的時(shí)候都會(huì)經(jīng)歷這四個(gè)步驟，但是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個(gè)步驟中思考過程的重點(diǎn)和方法。

    步驟1：抓住問題重點(diǎn)

    步就是找出在做出決策的時(shí)候，你所要考慮的因素。為了降低復(fù)雜性，傳統(tǒng)做法是盡量舍去一些認(rèn)為無用的因素，甚至一開始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話，我們就可能會(huì)把一些關(guān)鍵因素給忽略掉。在組織中，各個(gè)部門考慮問題的時(shí)候也是如此，往往只會(huì)從本部門的角度出發(fā)。例如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門往往在考慮問題的時(shí)候會(huì)忽略情感因素的存在；組織在考慮員工行為問題的時(shí)候，也可能會(huì)忽略了組織的自身問題。這是因?yàn)榻M織中大多數(shù)部門都高度專業(yè)化，都有各自狹隘的觀點(diǎn)；而主管為了奉行企業(yè)的規(guī)定，強(qiáng)迫員工要在限制的范圍內(nèi)考慮問題，結(jié)果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應(yīng)該注意的相關(guān)因素。

    而當(dāng)決策產(chǎn)生了問題的時(shí)候，我們卻常常會(huì)后悔當(dāng)初忽略了一些應(yīng)該予以關(guān)注的問題。我們會(huì)對(duì)自己說“為新店選址的時(shí)候，我應(yīng)該考慮到道路配套的情況”或是“在將員工派往國(guó)外的時(shí)候，我應(yīng)該考慮到他的適應(yīng)能力和健康狀況”。

    整合性思考在尋找影響決策的因素的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關(guān)的潛在關(guān)鍵因素。當(dāng)然，問題越是沒有頭緒，關(guān)鍵因素就會(huì)越多，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相關(guān)因素，則越能夠把問題看的全面。整合性思考希望復(fù)雜，因?yàn)樵綇?fù)雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關(guān)鍵因素中整合出一個(gè)解決問題的方案。

    步驟2：分析因果關(guān)系

    決策的第二步，是分析眾多顯著因 素彼此的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時(shí)，傳統(tǒng)思維方式的人習(xí)慣像步時(shí)一樣，采取狹隘的觀點(diǎn)，所以他們常常會(huì)采用簡(jiǎn)單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關(guān)系。雖然，經(jīng)營(yíng)和管理中的很多關(guān)系一般都是線性的關(guān)系，但是，在分析事物因果關(guān)系的時(shí)候，還有其他的一些工具可以使用，但大多數(shù)管理者會(huì)覺得那些工具比較難用，因而退避三舍。

    在工作中，我們常常會(huì)受到上級(jí)的訓(xùn)斥，指責(zé)我們把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化了。其實(shí)，很多時(shí)候，我們并沒有故意把事情弄得復(fù)雜，只是從各個(gè)角度去展示問題的真實(shí)所在。而有些領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)告訴你“管好自己的事情就行了”，于是，一個(gè)可能非常復(fù)雜的因果關(guān)系，就變成了由于原因 A而引起了結(jié)果B的線性關(guān)系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節(jié)。

    例如，公司的培訓(xùn)主管做出了一項(xiàng)決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的一個(gè)季度中，績(jī)效考核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績(jī)效不佳是由于個(gè)人的技能不足而造成的，因此決定對(duì)A部門的所有員工進(jìn)行一次技能的培訓(xùn)。但是培訓(xùn)完 之后，該部門下一個(gè)月的績(jī)效照樣不佳。在他做出這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的因果認(rèn)定的時(shí)候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問題。這樣一個(gè)不全面的因果關(guān)系的認(rèn)定，不僅花費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，而且問題仍然沒有解決。

    就算是看起來很明顯的因果關(guān)系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個(gè)角度考慮其可能存在的原因。接著上面這個(gè)問題，具有整合性思維的人就會(huì)綜合考慮該部門的各個(gè)方面的關(guān)鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績(jī)效不佳的確是由于技能的問題所造成的，而實(shí)際上，之所以表現(xiàn)出技能的不足，卻是由于公司的制度造成的——“能力越強(qiáng)，干活越多”，績(jī)效獎(jiǎng)金卻是看個(gè)人崗位上的產(chǎn) 量。所以，很多員工只是熟練掌握自己崗位上的技能，而不關(guān)心其他崗位的技能，在生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，都相互推諉，說自己不能勝任其他崗位，從而導(dǎo)致整個(gè)部門績(jī)效狀況不佳。要從根本上解決這個(gè)問題，則應(yīng)該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時(shí)，將員工在其他崗位上的工作量也計(jì)算入績(jī)效工資中去。這樣做的話，即使公司不提供專門的培訓(xùn)，員工也會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)相應(yīng)的技能。

    從這點(diǎn)上看，理清問題的因果關(guān)系，把握問題中各個(gè)關(guān)鍵因素之間的千絲萬縷，是做出下一步?jīng)Q策的關(guān)鍵所在，如果方向錯(cuò)了，以后所做的都會(huì)是無用功。

    步驟3：綜觀決策架構(gòu)

    當(dāng)你完全理清了決策中各個(gè)顯著因素間的因果關(guān)系后，接下來就可以開始做出決策了。

    但是如何決策呢？即使一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的問題，在做出決策的時(shí)候也要決定很多小的因素。例如，要做出今晚看電影的一個(gè)決定，你至少需要考慮看哪部電影、去哪個(gè)影院、看幾點(diǎn)場(chǎng)？如果考慮的更周全的話，可能還會(huì)考慮離家遠(yuǎn)近問題、出發(fā)的時(shí)間、走那條路不會(huì)堵車、停車方便問題等等，而做出這些細(xì)小決策的順序會(huì)影響到終的結(jié)果。如果我先決定要看某一部影片，并且只有A影院有，那么我就會(huì)決定去A影院，然后再考慮其他因素。如果看完電影晚飯前必須趕去接孩子，那么，我就會(huì)選擇離孩子學(xué)校近的影院，再考慮其他因素。傳統(tǒng)的思維方式就是這樣將問題拆成很小的因素，然后逐個(gè)解決，雖然問題終是解決了，但是，很可能這不是佳的解決方案。可能從整體的角度來看，問題根本不需要這樣來解決。  具有整合性思維的人在決策時(shí)，不會(huì)先將一個(gè)問題化整為零，再用各個(gè)擊破的方法一一解決，也不會(huì)按特定順序解決。他們會(huì)看到問題的整體架構(gòu)，包括部分如何組合成一個(gè)整體，一個(gè)決策如何影響另一個(gè)決策。他們會(huì)把所有需要考慮的因素都裝在腦子：不會(huì)把這些因素打散，讓別人分別處理；也不會(huì)暫時(shí)拋開某個(gè)因素，等其他因素都做出決定后再來考慮。接著上面的例子，我們可以從整體的角度考慮看電影和接孩子這件事情：可以先接完孩子，再一起去看電影，這樣對(duì)于電影、影院、時(shí)間的選擇就會(huì)有更大的空間，做出的決策可以比前面的更好。同樣，在商業(yè)中也是這個(gè)道理。沒有一個(gè)建筑設(shè)計(jì)師會(huì)讓其同事分別設(shè)計(jì)一流的臥室、一流的起居室、一流的廚房，然后把這些組合成一套完美的房子；也沒有一個(gè)商家在開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)不去考慮成本的問題。

    步驟4：形成解決方案

    通常，我們會(huì)接受一個(gè)爭(zhēng)議較少、較為折中的方案，這樣不會(huì)有太多的反對(duì)意見，看上去也好像是佳的選擇。之所以會(huì)這樣，是因?yàn)楫?dāng)我們做出決策的時(shí)候，由于渴望將事情簡(jiǎn)化，以致忽略了前三個(gè)步驟里的種種機(jī)會(huì)，從而無法找到新穎的方式來做出決策，只能從“矮子里面挑高子”。傳統(tǒng)思維的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個(gè)均表現(xiàn)不佳的方案中，選出一個(gè)較好的，并無可奈何地說：“除了這樣，我還能怎么辦？”

    而具有整合性思維的領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)滿足于原有的兩種方案。他們會(huì)將方案暫時(shí)延期，要求團(tuán)隊(duì)更深入地重新考慮各個(gè)因素，而后得出一個(gè)新的、更好的方案。甚至在新的方案出來后，仍不滿意，回到起點(diǎn)，重新開始分析。表面上看來，他們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候非常猶豫不決，但是，作為一個(gè)整合的思考過程，就要求我們從整體上反復(fù)考慮相關(guān)的關(guān)鍵因素。當(dāng)終得到一個(gè)令人滿意的方案的時(shí)候，與初的“二選一”的方案比較，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果沒有這樣一遍一遍的思考，原先的方案會(huì)給終的執(zhí)行帶來多大的損失。

    整合性思維是可以培養(yǎng)的

    整合性思維的結(jié)果和傳統(tǒng)思維的結(jié)果有著巨大的區(qū)別。整合性思維的人會(huì)大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，并且樂于接受改變所帶來的挑戰(zhàn)；而傳統(tǒng)思維的人會(huì)刻意地掩蓋潛在的解決問題的方法，幻想一些不切實(shí)際的解決方法，并且安于事物的現(xiàn)狀。

    整合性思維顯然可以極大地提高人們的成功概率。在思維的過程中，要求個(gè)人能夠同時(shí)持有兩種相互沖突的觀點(diǎn)，大多數(shù)人都具有這種能力。人們能夠從不同的立場(chǎng)上來看待問題，這就給整合性思維奠定了基礎(chǔ)。接下來就是一個(gè)習(xí)慣的問題，就是說，當(dāng)人們通過以上四步來進(jìn)行決策的時(shí)候，是不是有意識(shí)地使用整合性的思維方式。

    因此，整合性思維并不僅僅是少數(shù)人才有的天賦，而是一項(xiàng)可以有意識(shí)地培養(yǎng)的技能。我們可以有意識(shí)地培養(yǎng)這種思考的習(xí)慣，來避免做出“非此即彼”的決 策。首先，我們對(duì)整合性思考的概念有一個(gè)整體的了解。其次，要在進(jìn)行決策的每一個(gè)步驟中，有意地按照整合性思考的方式來進(jìn)行訓(xùn)練，綜合考慮其他可能的因素，提出創(chuàng)造性的方案。后，在做出終決策的時(shí)候，將創(chuàng)造性的決策與原先的“非此即彼”的決策進(jìn)行比較，看看有了多大的改進(jìn)，預(yù)測(cè)改進(jìn)后所能夠帶來的效 果，真正認(rèn)識(shí)到整合性思維的重要性。通過這樣的不斷強(qiáng)化，才能夠使自己在決策中養(yǎng)成整合性思考的習(xí)慣，對(duì)于向成功的領(lǐng)導(dǎo)者邁進(jìn)具有很大的幫助。

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